维持精益文化的关键

本周，Robert参加了一场AME在墨尔本举办的活动，论及发展精益员工，主题为“维持你的精益文化的关键”。特邀嘉宾是Mike Hoseus，他是前丰田经理，也是荣获新乡奖的《丰田文化》一书合著者。

Mike论及了丰田方式的许多标准，并解释了这在丰田方式移用到美国工厂时，是多么的重要。这不是一条容易的路。虽然核心能力与工厂的产出挂钩，然而企业领导人还需要学习如何选择、发展以及让员工参与精益转型。没有员工的参与，你只能使用精益工具，而我们都知道这不会产生持续的精益文化（例如，在精益文化中，你会有一个精益的团队对其他员工也实施精益）。

为了改善这种情况，有一种方法可以沿着这个方向发展员工。正如丰田开发的所有流程，方法很简单，但做起来却比看起来的难。其出发点是解决问题，Mike询问观众道，“你的公司是一家解决问题的公司吗？”——观众的答复只有不安的沉默。

因此，我们发现了问题，很多企业都不解决问题。很多企业并未设置成有团队合作解决问题的模式。大多数企业都被设置成筒仓，每个部门实现不同的目标。无论何种情况，我们可以先通过一组简单的问题来改善这一难题：

1.标准是什么？——如果没有任何标准，这就是第一个问题。

2.目标、目的或所需的成果是什么？

3.差距是什么？——（这是“最重要的问题”！）

4.你减少差距的下一步行动是什么？

通过在你的日常工作中落实这些问题，你会开始看见你的下一步行动所在。第一个步骤是创建标准，突出需要解决的问题。

这里有一个例子：最近有一位客户，他们设定的期望是在20分钟之内生产一个零部件。然而，当我们回顾过去的计时，平均生产时间超过32分钟。所以这对生产团队来说着实不易，因而开启了一场关于问题到底出在哪儿的小型战争。这是大多数人处理问题的标准方法；数据显示我们超过了目标时间，现在去解决它。Mike指出，这不是解决问题——这是救火。在这种情况下，操作工没有标准去遵循，车间也没有KPI。因此，在这种情况下落实4个问题可以打破救火的方式，并开始向使用精益工具、改善成果的学习型企业转型。

在下一篇文章中，我们将考虑KPI之后的问题，具体的将在下次详述。

如果你有机会参加Mike Hoseus的活动，我们强烈推荐你去。如果你有一段时间没有听到他的演讲了，这位伟大的精益演讲者值得你花时间再次访问。参加一场AME的活动也是一个好办法，可以听到更多当地企业都在做些什么改善其业务。澳大利亚AME（卓越制造协会）是AME（北美地区）的分会，由一群个人组成，他们不仅渴望提高自身关于卓越的知识，而且还渴望与其他成员分享我们的经验，无论是通过非正式的交际，或是更为正式的地方和国际活动及会议。

要了解更多澳大利亚的AME活动信息，请访问澳大利亚AME网站，作为将来你身边的重要信息和最佳实践来源。