实用精益领导力

我们在这里多次讨论过管理行为，以及领导力对带领公司迈向精益企业是如何的重要。再次的审查保证了与之前的讨论相吻合，所以，我们可以提出精益领导力的现实意义。今天，我们将着眼于真正的精益领导力的三个关键步骤：

 
1. 使用Metrics设定与公司的战略方向一致的预期目标
2. 将预期目标分流到每个业务级别
3. 在车间外，主动追究

设置与公司战略方向一致的预期目标是迈向精益企业成功领导力的第一步。要在我们的业务中做到这一点，我们将运用公司的指标，让每个人都知道事情是如何进行的以及问题可能出现在哪里。这些指标必须是根据具体的企业来制定，并基于下列项目：

▪ 成本
▪ 质量
▪ 交付
▪ 安全
▪ 士气

精益指标需要清楚地显示你当前每一个关键项目的所在位置，以及你需要达到的位置。如果在两者之间有所差距，你需要清楚地了解为了缩小这个差距需要什么，以及那些行动方案的状态。

挑战在于将每个项目的高层指标下放到整个企业，标准要适当。根据贵公司的规模和结构，这些顶级的指标需要演变成为对每个业务单位、每条产品线或每个生产单元有意义的衡量标准。

为了清楚核对每项指标的最低标准，看看你是否能理解每项指标的上一级标准是和哪项指标相联系的，更上一级标准又是和哪项指标相联系的，直至顶级的指标标准。如果你作为一个公司的领导者，无法看到车间的指标如何贯彻到公司的目标，那么你的团队也不可能看到。这可能是重新评估指标的时候了。

指标也可以随着时间的推移而发生变化。当一个婴儿初生，我们在数周内清楚记得他的年龄，然后，在数月内亦是如此。在这段时间里，我们仔细监测其体重和身高。到宝宝2岁的时候，按年测量年龄就足够了，并且只要孩子是健康的，比起对真实数据的需要，测量高度更多是为了记录成长。思考贵公司的指标需要如何复审，如此一旦旧的问题得到解决或消失，你就可以把你的焦点转向重要的新问题上了。

一旦确定了明确的预期目标，推广到了整个公司，就是时候定下标准，并在每日工作中赋予其意义——展示每日领导力。挑战在于承担起主动查询者的角色。如果你平时的风格是传统的管理方式，那么这将是一个巨大的变化。随着主动询问的方式，我们要使用度量标准来引导我们车间的讨论，对走上正轨的地方进行表扬，在事情并未走上正轨时询问：“这里发生了什么？”。

我们要培养我们的领导思维，理解“问题是什么？”以及“什么流程未能达到它的预期效果？”你会发现，我们并非旨在责备或指责；而那些老式的管理方法并不鼓励人们承担责任。作为精益领导者，我们有了正确的工具，就需要成为老师，指导我们的团队，用引导的方式解决他们各自的问题。

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