改善(KAIZEN)和反省(HANSEI)（二）

作者：陈辉（Ray Chen）

丰田通过“改善“取得了空前的成功，反省（HANSEI）这一根植于日本文化的特征性行为为改善提供了充足的动力。从孩提时代开始，日本的父母就会要求孩子们对自己的鲁莽行为进行反省。

由于民族文化的差异，反省在其他的的民族特性中会呈现出非主流的趋势，例如对西方人而言反省可能过于消极，因为它忽略取得的成功而只关注弱点。无论如何，因为反省对我们意义重大且是改善的中流砥柱，所有推行的精益的组织和个人都需要实施反省，否则，你不可能取得成功。

有管理学家总结出组织中导致反省失败的几个关键原因：

（1） 时间压力
紧迫的时间压力影响着公司每一个人，一个项目结束，另一个项目（有时候已经滞后）已经迫在眉睫需要马上实施。时间压力会让人放弃反省。

（2） 超负荷的工作量
大家往往全神贯注于目前的工作，而忽视了从过去（甚至刚刚过去）的经历中学习的重要性。

（3） 责备
如果面对错误的分析和总结活动，只是为了寻找替罪羊，指责相关人员或者摊派责任和任务，人们出于自我保护会隐藏错误和错误背后自己的责任。而坦率的暴露问题和面对错误恰恰是反省的基本前提。

（4） 复杂的项目
复杂的项目会阻碍我们的认知和理解。即问题太多且相互纠缠和关联的话，我们很可能不能获得正确的知识和经验，在这种情况下反省是低效甚至无效的。

针对这些阻碍反省的问题，管理学家同时提出了5条建议，以帮助我们提高反省效率：

（1） 在活动之后尽快收集反省的资料以进行保存。因为随着时间的流逝，有用的实时信息会丢失的越来越多。

（2） 重点关注自身可以控制的事情。这是针对反省时陷入责备的泥潭的一条建议，我们在反省时不要关注他人的过失或者小组不能左右的事宜，例如方针策略和政策等。

（3） 宽容的对待批评，认真的交谈。应该为反省营造一种良好的氛围以保证参加者能够自由地表达相关的观点而不怕反驳，人身攻击是严格禁止的。

（4） 必须是定期的活动。人们需要建立反省的流程并把反省当作日常工作的一部分。

（5） 随时更新标准和流程。仅仅谈论不能够解决问题，每一次活动的最终结果必须是具体的，有可以看见的成果。不然这样的活动会失去存在的价值和意义。

丰田认为没有标准就没有改善，这是不争的事实，同时丰田也认为没有反省就没有改善。丰田有若干机制和规则来指引反省活动的开展。每日研讨会就是一种很好的方式，它会在每天结束的时候在工作现场进行，以帮助所有的关键成员整理当天学到的教训，改进错误和修正前进方向。同时丰田还通过反省会（HANSEI KAI）来强化组织从错误中学习的能力。在丰田一般来说反省可以分为三种类型：

（1） 个人反省 在这种方式中，主管会要求下属在个人表现的某个方面进行自我检讨，并提出一个改进计划，主管要给出一个书面的回应。然后通过双方的的沟通以设定具体的目标和行动计划，提出具体需要改进的技术或能力，这也可以通过A3报告体现。

（2） 实时反省 这种反省活动会集中在小组层面上，而且是在某个项目实施的流程中，通常是在一些重要的转折点。这种反省活动会着重于具体的问题，或者跨职能进行，也可以在某个职能部门内部进行。这种反省活动常常会带来标准的更新和一份丰田通用的A3报告。

（3） 事后反省 这是一个通过讨论“做对了什么，做错了什么”以从经验中学习的活动，它类似于项目的总结，有固定的流程和书面的输出。

反省对于个人和团队的深远意义可以从丰田密歇根安娜堡技术中心前任总裁的言论中得到印证，他说“丰田技术中心的工程师们都会使用”笨蛋笔记“（hetakuso-sekko） ,这是一本记录了自己过去所犯错误的小册子”。就我而言，能使用“笨蛋笔记”恰恰是一个追求卓越的个人或者组织的聪明所在。所以你也应该有一本“笨蛋笔记”，如果你读到这里还毫无收获，我相信我应该成为你的“笨蛋笔记”上的最新记录。

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