如何构建精益体系之目标篇(二)

当你具备构建精益体系的基础，你接下来要做的并不是马上开始构建你的精益体系，这是一个复杂的系统化工程，所谓好的开始是成功的一般，充分的分析和准备可以大幅提高你的成功率，而这分析和准备主要针对精益实施的目标进行。

一个对精益没有执行经验的公司需要导入精益系统，其真正的开端并不是项目启动，而是在决定开始精益变革之前，关于对引进精益运营系统的目的性思考，即希望通过引进精益生产达到什么样的目的？在管理学中，关于目的的确立和澄清是所有管理行为最核心的输出，不明确的目的和不正确的目的都会导致失败，而只有明确且合乎精益逻辑的目的才可能演化出正确的精益系统实施路径，最后依靠群策群力循序渐进的迈向成功。

所谓不明确的目的，即企业的决策层基于对精益生产了解的缺乏，对精益运营体系的职能，效力，实施边界和利益没有清晰的认知和了解，在这种情况下开始导入精益会产生很大的变数和混乱，大幅的降低成功几率。而所谓不正确的目的，指决策层基于对精益片面乃至错误的了解，主观的给精益系统赋予完全与其本性不相符的目的，例如希望精益系统如同强心针一般挽救奄奄一息的企业。这种期望完全违背了精益运营的实际效用，即精益的核心是长期的持续改进，如同每天的健身运动对于体质的改善，不可能产生爆发性的巨大改变。或者希望通过精益系统的建立给所有购买其公司股份的股民信心，以证明这家上市公司在使用最先进的运营理念实施管理，在这种情况下精益体系的象征意义明显大于实际意义。另外一个最突出的趋势就是忽略的事物发展的基本规律，希望能在非常有限的时间内通过精益让企业脱胎换骨，一跃成为行业领袖和全球标杆，这种忽略梦想和现实残酷差距的目标设定，毫无疑问会导致决策层的逐渐失望和中途放弃—然后，一切都回到从前。

精益不会是救命的强心针，也不会是用来吸引目光和关注的华丽外衣，更不可能是一步登天的灵丹妙药。如果一个公司的决策层对精益抱有任何不切合实际的期望并制定不合理的实施目标，坦率的说，这家企业在这种情况下并不太适合导入精益。

所以，企业在导入精益运营系统之前，可以通过参观全世界领先的精益企业（例如丰田）或者其他途径来让企业的决策层了解精益生产的演进过程并对精益的现场和精益的绩效有更直观更深刻的了解。当企业的决策层对导入精益运营体系的目的有了相对合理的认知和定义，意识到整个精益转型的曲折和坎坷并具备基本的能力和信心去克服时，企业导入精益运营体系的成功才得到了基本保证。

明确的目标如同茫茫大海上的灯塔，可以给我们指引前进的方向，但是，要达成目标，唯一的途径是拿起船桨协力划动，这便是我们稍后讨论到的构建精益系统的执行方法。

BY 陈辉（Ray Chen）

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