七大开展精益的方式，你是属于哪一种 ？

文：陶建刚（Justin Tao）

万事开头难，精益之旅也是如此。不管是公司的长期战略也好，老板一时心血来潮要搞精益也好，精益总需要有一个开始。那么问题来了，如何开展精益呢？经我对服务过的公司及接触过的公司的观察，发现市面上基本上有这七种开展精益的形式。

1. 口号标语型

2. 精益培训型

3. 六西格玛黑带型

4. 支柱工具型

5. 地毯式轰炸型

6. Kaizen型

7. VSM + A3型

下面就我来简单介绍这几种精益开展的模式，孰是孰非，请大家自己评判。

1.口号标语型。这种企业一般是领导挺喜欢精益所能达到的效果的，那么接下来就是要给员工洗脑，已达到精益求精的目的，所以公司好多地方都挂着精益的宣传话，比如5S宣传画。我曾经到过一个企业，他们的所有的墙上都喷绘了精益的口号，所有的管理板上也都是对交付、质量及安全的一些口号，没有其他的内容。 但是这样的话，精益只是停留在口号和标语上，我把这样的企业的精益文化叫做有文没有化。

2.精益培训型。这种企业经常把公司的中层或一线领导送到外面去坐封闭式培训，或者请培训公司到公司进行内训。公司的初衷是想利用培训改进员工的思维模式获取精益知识，能够在自己的工作上开展起精益来。但是理想很丰满，现实很骨感。学员们在培训过程中热情高涨，学完后踌躇满志，一段时间过后就束之高阁。精益光靠培训是无法成功的，最重要的还是做中学。

3. 六西格玛型。这种公司顾名思义就是按照六西格玛的形式培养绿带黑带，然后让这些绿带黑带去开展精益项目。六西格玛的成功之处，不是它的统计学数据的应用，其实是这种绿带、黑带、黑带大师等培养和项目的成功实施。只是我个人认为六西格玛的这种形式只是培养了少数专家，并没有起到一个全员参与的效果。

4.支柱工具型。这类企业一般效仿TPS的两大支柱，他们可能会有四大支柱，或者六大八大支柱，然后一系列的工具。他们在实施精益的时候，是按照工具来实施的。我曾经到访过一个企业，由于他们在注塑和装配之间建立了一个很好的拉动式生产超市作为，接下来他们把所有工序间的链接都用了超市，素不知很多地方可以直接连续流起来。这就可能会落到一个拿着苍蝇拍到处在找苍蝇的感觉。

5. 地毯式轰炸型。这类企业我也见过不少，真的就是搞运动一样，宣传、培训、合理化建议、各项精益工具一个都不能少，所有的部门所有的车间所有层级都要进行精益，甚至总经理每天要花一半时间在车间里检查各项精益的实施。结果呢，我见过坚持最长的企业也就半年，一般一个多月，总经理从每天都到车间，到隔三差五的来一次，到不怎么来了，大家也精疲力竭，最后基本就不了了之了。

6.Kaizen型。这是典型的日式精益实施套路，一般选择一整周，相关的学员在老师的带领下针对某一区域或某一主题进行集中性的改善。我带领过很多Kaizen活动，也看到过很多，包括参加日本新技术研究院的Kaizen活动，客户索尼的Kaizen活动。可以说每次汇报的时候活动的成果都是喜人的，领导很满意。我只是要在这里提醒在做kaizen活动时，要注意避免三点：1.不要为了Kaizen而Kaizen，不然只会停留在点的改善，对全局没有多大改善；2.要注意参与人员的时间，基本上每个人都有自己的工作，一整周的封闭式Kaizen会不会影响工作，会不会搞得大家最后都精疲力竭；3. Kaizen周之后，如何保持改善成果，而不是过一段时间又退化到原样了。

7. VSM+A3型。这个类型的名称我还没想好，姑且这么叫吧。我给客户做精益的时候，首先要做的就是VSM，通过掌握现状，并用精益原则画出未来状态图，然后分析从现状到未来的差距和障碍，制定计划运用一系列的精益工具或其他工具。而这个计划，就可以用A3计划的形式来做。从现状图到未来状态图的行动计划，可以叫母A3，而总体计划中的每一小项，都可以制定一个子A3，由专门小组负责。这些A3不仅是管理计划的工具，同时也是落实公司KPI及方针管理的一个工具。通过每周A3小组成员的回顾，每月各A3的汇报，能够清除掉看到现状图正在走向未来状态图。

以上七种开展精益之旅，哪一种更好，你自己心中也应该评判了吧。欢迎持不同意见的精益同仁拍砖，如果你们公司精益实施的方式没有包括在这七种里面，也欢迎来信告诉我。