精益领导力：你不可能通过招聘来获取成功

定期沟通指导经理和主管，是培养一个解决问题的团队和发展领导的主要工具。

提姆·麦考林(Tim) – TXM管理总监

公司最重要的技能之一，是吸引和选择优秀人才的能力。事实上，在我作为一名经理的时候，我最重要的决定，是谁，我给了他/她工作。可能一些人会认为，公司的这个问题的答案很简单，招聘最好的人才，并积极管理。可悲的是，在我们的经验，这种做法是频繁的失败的根本原因。

在任何企业，领导的质量会有所不同。这将取决于与生俱来的能力，而且对管理的看法（而这往往是自我实现），提供培训和支持水平，个人的问题和短期公司问题，如暂时性因素。根据统计，公司领导的平均能力比你要低，这是一个简单的统计。没有公司会聘低于平均水平的领导，总是寻找“更好的”。因此，很有可能，你比团队的经理“平均”要高。重要的是，同样可能的是，你替换掉招募你之前炒掉的最后一个“平均”经理后，你也将成为一个“平均”。

然而，启动一个领导招募工作将给你的公司带来相当大的成本和风险。首先，在招聘过程中通常会3个月，接下来的三至六个月，通常需要新的管理完全建立，并能够开始推动改善业务。可能是太新的经理，将他的责任重点转移，这意味着以前的经理的倡议和改进将会丢失或未能达成成果，不管他们是否会被最终有利于业务。我们经常看到在大公司的精益生产计划失败后，领导层有变化，导致许多以前所作的改进和团队成员之间的默契被冷漠地“忘却”。这是为什么爱德华兹·戴明强调管理流动性，作为他的“七种致命的疾病”之一。最后，即使最严格的遴选过程，也可能是一个高风险，不一定会比前一个更有效的新领导。

那么，有什么其他办法吗？如果业务表现不尽如人意，那么可以肯定，这是管理者的责任？有没有说法，一个部门或企业的表现应该是领导的责任，但是，经理通常不是问题的根源。精益领导方法的建议，原因通常比这更深。一个丰田高层的话：
“我们取得辉煌的成绩，用的是平均管理能力得人但得到卓越的改善。我们的竞争对手，获得卓越的人，但从支离破碎的流程获得平庸的结果。然后，当他们失败时，他们聘请更加卓越的人[，仍然得到更坏的结果。“

卓越的流程，因此是企业应不断努力的地方。这包括培养人员的过程。你的企业的领导的最佳来源的应该是你自己的公司，因为现有员工最了解你的技术，你的客户，你的人，你的文化。因此，必须给予重点发展现有员工，为他们提供培训，新项目，新的挑战和不断反馈（不只是年度业绩考核 – 另一个戴明的“疾病”）。

但如果事情出错呢？毫无疑问需要采取行动。然而，这一行动必须先问“为什么？”，不是“谁”。企业应使用解决问题的技巧，以发现和解决问题的根源，从错误中学习，改进工艺，防止再次发生错误。这是如何达到和维持业绩。

当我们把错误的人放在领导的岗位，需要他们会看场合。这些都是不从经验中学习的个人，不培养他们的人，他们一直未能发现和解决问题和表现不佳的根源，而只是严格要求。我们应该尽力帮助这些人建立解决问题的技能，但有时有些人不能或不愿学习。这些人不适合领导角色，并应该换掉。即使短期业务表现良好，哪个经理不希望学习和不培养他或她的人，将是你的企业未来业绩的威胁。

不幸的是，往往我们关注于短期业绩和业务成果，而不是流程，个别人得到提拔，迅速作出决定，以应对短期问题，通过改制、重组、外包、剥离、收购、雇用和解雇。这样的动作被误视为领导，被认为是较有效地解决问题，用科学的方法培养员工是一项缓慢和艰苦的任务。引述另一个丰田专家的话：
“我们把日本丰田形容为一群农民在工厂，做农民做的事情：犁田，修补篱笆，维修自己的工具，每天挤牛奶，关注天气。”

就像农民一样，在公司，我们种下什么才能收获什么！