戴明的高明之处（二）

戴明对经验和理论作了基于自己认知的深刻的诠释和阐述：没有理论就不可能有知识的存在，而依靠经验是无法建立起一套理论的。同时他也在传播自己的质量管理系统的时候秉持这些理念：他从来不向管理者们提供任何现成的高质量的“解决方案”或药方，他只是让管理者理解和发现事情是如何运转的，以及对于他们自己的组织而言怎样才是合适的。

戴明的观点主要是针对质量管理系统，如果用戴明的观点来辩证审视精益运营系统，会发现很多有趣的事，现罗列如下：

（一） 那些是经验？

按照戴明博士的逻辑来剖析现有的精益系统，会发现有些部分是典型的“经验”部分，他们是在某些特定环境下由一些卓越的领导者基于自己的认知和追求开发出来的独一无二的东西，这些东西是个人智慧结合时代背景形成的“经验”的结晶。它们并没有广泛适用性和在任何环境中生根发芽开花结果的旺盛生命力。从宏观角度来看的话，甚至可以认为整个TPS（丰田生产系统）以及他所包含的各种工具和理念都是历代丰田人的“经验”，如若没有日本民族的强烈的集体主义思想，没有二战的时代背景，没有大野耐一的固执和坚持（很多时候甚至被认为是粗暴），丰田不可能取得如此空前的成功并被全世界的制造业仰慕和学习。

（二） 那些是知识理论？

而精益系统的的“知识和理论”部分，即是丰田和所有实施精益并取得成功的公司在其运营系统演进和成型的过程中所秉持的关键。它很少关系具体的工具和做法，他是这些工具和做法背后的逻辑。在精益的发展历程中，有很多人在总结和提炼这些关于精益的“知识和理论”，从最初的《精益思想》到后来的杰夫瑞.莱克的系列作品，他们都希望能超脱出丰田工具和做法（也就是“经验”）用自己的真知灼见凝炼出具有普适性的关于精益的“知识和理论”。

（三） 如何区分“经验”和“知识理论”？

这又是一个复杂且需辩证思考的问题，基于个人观点，很多被认知为是“知识理论”的东西在实际应用中却被感觉扮演了“经验”的角色，例如我们经常提到的“拉动”。以一个真实的案例来进行说明：某次我们的顾问团队给客户介绍“拉动”系统在供应链中的应用（客户是国内某著名汽车制造集团下属公司，需要规划新生产基地的供应链），客户的总经理提出的问题非常的有意思：“拉动”是丰田应用成功的一种理念和工具，哪，如何证明“拉动”的概念和做法是目前最适合这家公司（主流客户是欧美和国内整车厂的一家大型国企）的供应链的优化方法？！问题的答案，正是关于在这种情景下 “拉动”的所属范畴。

如果仅仅通过对对象（例如上文中提到的“拉动”）的分析和理解很难帮我们确定其所属范畴的话，从其效用入手也是一个不错的方法。所有精益的“经验”简单学习和拷贝演绎的都是关于你的企业如何成为“另一个丰田”的故事—很遗憾的告诉你，这个故事拥有美好结局可能性非常低，想想，你是在拿一家成功企业过去（几十年前）的工具在当下实施以应对将来的残酷竞争，不是么？！而精益的“知识理论”是关于“丰田是如何成为丰田”的，这个故事的主题是通过学习“丰田是如何成为丰田”而结合自己的实际成为“更好的自己”。或者说，这个故事的核心是“改善”，是关于如何变的更好。

综上所述，对“经验”和“知识理论”的甄别极具挑战性。它具有辩证性，需要自己思考和摸索。但是无论如何定义和诠释，很多时候我们都需要说服客户乃至说服自己，然后通过实施进行验证。

“讨论了如此多关于”经验”和“知识理论”，最后还是回归原点：你认为我所说的这些内容是“经验“还是”知识理论“呢？ 它对你的精益的思索和执行是否有些许参考意义？

BY 陈辉（Ray Chen）

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