精益是一场持久战

在学习了精益的理论以及见识到成功的精益企业在效率和成本上的明显优势后，许多企业家或管理者迫切希望引入精益管理专员开展精益转型工作。虽然目前在各企业里做精益改善的人员中，熟知各个工具的人不少，但知道如何推进实施，何时实施，怎么持续实施的人却不多。虽然诸如单件流、线平衡等工具的使用能够带来局部的效率提升和库存降低，但收效是一次性的，后续提升将变得很困难。精益管理的最终目的还是希望能够提升管理思想，实现人的自治，通过发挥每个人个体的智慧实现整体QCD质的转变，让持续改善不再成为一种任务，而是一种习惯，这就需要从整个文化上进行精益转型。

成功进行精益文化的转型需要具备两个前提条件：

一个是由某种危机触发的自上而下改革的决心。许多公司由于目前的市场状况良好，利润丰厚，缺乏足够的内在动力进行改进，而如果只是某位领导一厢情愿想引入精益的管理方法，必将碰到下层员工不合作的局面。有了坚定的决心和较强的执行力，就能根据精益的原则对组织机构和绩效考核方式、人事制度等做大的调整甚至彻底改变，为精益的顺利开展铺平道路，此外管理层也需要身体力行，做好示范和教导工作。

另一个就是正确的推进方法。虽然在具体工作改进中我们鼓励勇于尝试新东西，敢于试错，然而在进行整个公司大方向的变革上，是不能允许试错的，那种抱着试试看的想法来推动改革的做法是不可取的。因此，企业需要一位非常有经验的“精益导师”来辅导整个精益部署和控制实施进度。如果这个导师恰是公司的最高管理者最好，否则也可以从外界引入有权威的咨询机构来进行跟踪式辅导。

精益的转变不是简单的管理方式的转变，而是从上到下思维方式和企业文化的转变，这个转变过程并非短期就能实现，通常一个企业文化的建立需要3～5年甚至更长，管理者必须要有长远的眼光和打持久战的耐心。